- 헤어샵 성공 시나리오
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노장군 -
해드림출판사 -
2021년 06월 01일 -
신국판 -
979-11-5634-459-9 -
16,000원
본문
헤어샵 원장이 성공으로 가는 길에는
헤어샵 경영 사고의 전환이 필요
이철 헤어커커 부사장인 저자는, 지난 20여 년 동안 다양한 프랜차이즈에서 많은 사람을 만나오며 경기나 환경에 영향을 받지 않고 꾸준히 성장하는 사람과 그렇지 못한 사람들의 생각과 행동의 차이를 경험하게 된다.
전자는 새로운 것보다 모두가 알고 있는 기본을 꾸준히 실천함으로 경쟁력을 만들어 가고, 후자는 잘못된 ‘감’과 ‘경험’을 바탕으로 새로운 비법과 요령만을 찾다가 늘 처음으로 다시 돌아가 실패와 포기를 반복한다는 사실을 알았다.
국내 약 10만 개의 미용실 중 대다수가 중소형, 1인 미용실이다. 그럼에도 그들에게 필요한 실용적인 책이나 교육이 많지 않고, 있다 해도 외국의 사례나 지나치게 학문적인 경우가 대부분이다. 보통 기술이나 세무, 노무, SNS, 매뉴얼이 없거나 못해서 망하는 미용실은 없다. 영업과 경영의 가장 기본적인 것을 모르고 지키지 않기 때문에 망하는 것이다.
저자 역시, 미용실을 처음 운영하며 어려움을 겪을 때 조언을 구할 곳이나 관련 책이 없어 매우 힘들었던 경험이 있다. 저자가 겪었던 어려움은 테크니션에서 오너로 거듭나려는 중, 소형 미용실 원장들 누구나 경험하게 되는 것들이었다.
중, 소형 미용실은 입지, 규모, 자금, 시설, 인력 등 취약점과 한계가 많고 경쟁도 치열해 항상 불안정하게 하루하루를 버티는 현실이다. 이때 찾아오는 성장통을 자기만의 불행으로 받아들이며 지레 포기하거나 근거 없는 자신감에 안하무인이 되어 더 큰 불행을 자초하는 경우가 적잖다.
실패하는 이들에게 공통으로 보이는 특징은 입으로만 절실하다는 것이다.
진심으로 ‘절실함’이 있고 ‘꾸준함’을 가진 원장은 실패한 일이 없다. 미용실 경영을 잘하는데 필요한 것은 ‘절실함’과 ‘꾸준함’이다. 테크닉이나 요령은 그다음 문제이고 배우는 것도 너무 쉽다. 헤어샵 경영자의 길을 가고자 한다면 이제부터는 절실하고 하기 싫은 일을 꾸준히 하는 것이 먼저가 돼야 한다. 그러고 난 후 많은 생각을 통해 어려움을 어떻게 바라보고 헤쳐가는가에 따라 결과가 달라진다.
누구보다 성공한 헤어샵 원장이 되고 싶다면 따라하기 쉬운 헤어샵 경영의 정석인 [헤어샵 성공 시나리오]를 정독해 보기를 권한다. 이 책에는 언제나 이기는 전략을 모았으며, 프렌차이즈를 이기는 중소형 미용실 경영 레시피이자, 눈앞의 성공을 잡는 법을 터득할 수 있다.
전문가들이 이 책을 보는 시선
중소형 미용실 경영자들에게 가장 현실적인 대안을 제시
노장군 부사장의 이번 [헤어샵 성공 시나리오]는 중소형 미용실 경영자들에게 가장 현실적인 대안을 제시하고 있다. 치열한 경쟁 속에서 잃어버리기 쉽고, 착각하기 쉬운 핵심적인 것들을 기존의 고정관념에서 벗어나 새로운 시각으로 풀어내고 있다. 앞으로 미용실을 경영하고자 하는 이들이라면 반드시 일독하기를 권한다. ㈜ 커커 대표 이철
미용계에서 느끼고 공감한 것들이 고스란히 이 책에 담겨 있다. 저자의 말과 같이 어쩌면 너무나 당연하고 누구나 잘 알 것 같은 기본을 천금 같은 무게로 지켜나가는 경영자가 의외로 많지 않다. 그리고 그들은 결코 실패하거나 흔들리지 않는다. 로레알 코리아 헤어살롱 사업부문 전무 정성호
현장의 생생한 경험이 묻어있어 바로 적용하여 성과를 얻을 수 있는 좋은 책이다. 많은 미용인이 꼭 읽고 성장하는 계기가 되길 바란다. 키움센터 대표 김덕희
절실함과 꾸준함의 힘이 성공의 가장 큰 키워드라는 것을 알게 해준다. 앞으로 헤어샵을 경영하고자 한다면 반드시 이 책을 읽어보고 경영하길 권해 본다. 가미쇼보코리아 대표 송충섭
이제는 규모에 상관없이 미용실에도 다양한 데이터를 분석해 경영해야 한다. 이 책은 현장에서 오랜 시간 경험하지 않았다면 알 수 없는 엄청난 노하우를 공유 하고 있다. 핸즈 sos 대표 오상록
'진리' 의 평범함과 '본질' 의 충실함을 일깨워 주고 '정직하게' 스스로 뒤돌아보게 하는 "생수' 같은 실용서이다. 이 책을 통해 잃어버린 마음의 바람을 일으켜 연을 날린다. 엠프 파트너스 대표 이민경
경영에 바로 접목할 수 있는 최초의 미용 경영 교본이다. 이런 미용 경영 바이블이 우리에게 있다는 것이 너무 자랑스럽고, 미용 경영자들이 새로운 시각을 갖게 해주기 충분하다고 확신한다. 루미가넷 대표 전성실
펴내는 글 04
1. 아는 것과 아는 것 같은 것
목표는 성공이 아니라 성장 … 13
“힘들어서 이제 그만 하려고요”
메타인지 … 17
“알아요, 그거 다 아는데”
사업과 예술 … 23
“돈 벌려고 하는 게 아녜요”
그들의 생각 그들의 경쟁력 … 27
“계산을 잘해야 하는데 저는 계산을 잘 못해서…”
턴 어라운드 … 31
“저가 미용실 때문에 힘들어졌어요”
좋아하면 방법을, 싫어하면 핑계를 찾는다 … 36
“뭘 해본다고 인제 와서 되겠어요”
누구나 중간 이상은 한다고 착각한다 … 39
“오픈하면 망하기야 할까!”
분석하지 마라 분석하면 망한다 … 44
“상권 분석 어떻게 해야 하나요?”
심플한 결정의 조건 … 54
“미용실 인수할 때 제일 중요한 게 뭘까요?”
미러링 … 58
“근처에서 일해서 여기에 오픈할까 하는데 어떨까요?”
망하고 후회하는 실수 … 61
“저 사람은 도대체 왜 망했나요?”
2 관계 우선의 법칙
모르고 익숙한 것은 눈에 보이지 않는다 … 71
“도통 뭐가 문제인지 모르겠어요”
문제를 단순화해야 해결책이 보인다 … 76
“할 생각은 있는데 뭐부터 해야 할지 모르겠어요”
비법과 법칙은 없다 … 80
“시키는 대로 다 해봤는데 효과가 없어요”
남자 고객 레시피 … 84
“우리는 남자 커트를 잘해서 남자 고객이 너무 많아요”
관계 우선의 법칙 … 89
“우리 애들은 말을 못 해 점판이 잘 안 돼요”
미다스의 손 … 92
“딴 데서 망쳐와도 내가 해주면 다 만족해요”
디자이너 나이가 고객층이다 … 95
“우리 미용실은 연령이 높고 가족 고객이 많아요”
외국에서 오는 고객 … 97
“우리는 멀리서 오는 고객이 많아요”
고객 수에 대한 이해 … 99
“고객 수는 괜찮은데 매출이 안 나와요?”
옵션은 능력인가 … 105
“시술 건수로 뭘 봐야 하는 건가요?”
경쟁력 분석의 끝판왕 … 108
“미용실 간단하게 분석할 방법 없나요?”
시소게임 … 114
“메뉴별 비율이 어떻게 돼야 정상인가요?”
3 기본으로 이긴다
율(率)로 경영하라 … 120
“비용을 줄일까요? 매출을 높일까요?”
미안하지만 그래서 매출을 못하는 거야 … 123
“경력도 많고 기술도 좋은데 왜 매출이 안 나올까?”
하고 싶지도, 할 생각도 없다 … 126
“다른 데서 다 해 할 게 없어요”
기본으로 이긴다 … 129
“딱히 뭐가 없는데 뭐로 경쟁할까요?”
팀제의 효과 … 135
“인력을 효율적으로 운영하는 방법이 없을까”
‘비싸다’와 ‘비싸지만’ … 139
“그동안 가격은 제대로 받았어요!”
가격 조사의 함정 … 142
“우리는 딴 데보다 싸요”
주관적인 생각 빼기의 기술 … 146
“가격을 잘못 정한 것 같아요”
메뉴별 비율과 객 수로 판단하자 … 153
“가격을 올리려면 어떻게 하지요”
빚인가 능력인가? … 156
“선불권 하고는 싶은데 고민이 많네요?”
지급의 정석 … 160
“선불제 후불제 뭐가 좋아요?”
안 하는 걸 하고 못 하는 걸 잘해야 한다 … 165
“선불권 하고 싶어도 디자이너가 싫어해요”
순서와 생각을 바꾸면 새로운 상식이 된다 … 168
“선불권 영업 어떻게 하면 잘할 수 있을까요?”
4 시스템 해부
선불권 이노베이션 … 174
“선불권 영업 구체적으로 알고 싶어요?”
청산은 움직이지 않아도 흰 구름이 모여든다 … 180
“직원 구인을 잘하려면 어떻게 해야 하나요”
시스템 해부 … 183
“시스템은 무슨, 직원도 없는데”
형평성과 공평성 … 189
“직원 관리에서 제일 중요한 게 뭘까요?”
그래서 한번 따라 해 볼까 … 192
“구체적으로 시스템 운영사례를 알고 싶어요”
당신의 꿈속에 직원은 어디쯤 있나요 … 203
“돈은 둘째고 애들이나 안 바뀌면 좋겠네요”
원 모어(ONE MORE) … 206
“직원 관리 잘하는 곳은 도대체 뭘 잘하나요”
성장의 역설 … 210
“인턴 쓸 것 같으면 차라리 디자이너 쓰는 게 낫지”
팁 … 213
“인턴에게는 무엇을 가르쳐야 할까요”
코이의 법칙 … 216
“우리 직원들은 왜 그럴까요”
순서를 정해주고 경험하게 해주는 것 … 220
“도대체 뭘 먼저 해야 할까요”
나비 효과 … 224
“경기가 안 좋아 다른데도 다 힘들겠죠?”
약자가 뭉치면 강자가 된다 … 228
“개인 or 프랜차이즈 뭐로 할까요?”
현재 ㈜ 커커 부사장으로 재직 중이다.
㈜커커는 마끼에, 이철헤어커커, 라브리지헤어. 트리코드헤어, 나눌헤어 등 300여 개의 다양한 컨셉의 브랜드를 보유하고 있다.
국내 최고 미용실 프랜차이즈에서 1인 미용실까지 약 1,000개가 넘는 전국의 다양한 컨셉과 규모의 미용실을 컨설팅하며 그 실력을 인정받아 미용업계에서는 이견 없이 최고의 전문가로 인정받고 있다.
단순히 프랜차이즈 본사에서 관리나 컨설팅을 했던 것이 아니라, 경영에 실패한 13평 동네 미용실이나 유명 브랜드들도 다 망해 나가는 건물에서 폐업한 미용실을 직접 메이저 브랜드 미용실로 성공시켰다.
코로나 시기에 오픈한 미용실도 첫 달부터 흑자를 내며 실력을 증명했다. 앞으로 베트남과 중국, 대만 등에 진출을 준비하고 있으며, 국내 중소형 미용실들의 경쟁력 향상을 위한 프로젝트를 준비 중에 있다.
코이의 법칙
_“우리 직원들은 왜 그럴까요”
코이라는 물고기는 어항에서 기르면 5~8cm 자라고, 강물에서 자라면 90~120cm의 대어가 된다. 코이 스스로가 환경에 맞추어 간다.
사람은 환경 변화를 무척이나 싫어한다. 그래서 관성처럼 습관을 계속 유지하려고 한다. 직원들이 나태함과 안일함이 습관이 되지 않도록 원장은 지속적 자극을 주고 성장시켜야 하는 이유 이기도 하다.
까마귀 무리가 된 미용실의 직원들은 무표정한 얼굴에 고객이 와도 친절함을 찾아볼 수 없다. 고객이 없으며 창가에 앉아 잡지를 보거나 직원실에 들어가서 핸드폰을 보는 것에 익숙하다.
매출을 올리는 데는 크게 관심이 없고 일하면서 전혀 손해를 보려하지 않는다.
백로 무리의 미용실은 직원들이 활기차며 에너지가 넘친다 어디서 이런 좋은 직원들만 뽑았는지 질투가 난다. 원장도 규제나 제재보다는 무엇을 더 해주지 못해 안타까워한다. 우리가 꿈꾸는 미용실이다. 같은 지역에 같은 브랜드에서 이렇게 두 부류로 나누어진다면 원인이 무엇일까? 애초부터 태생이 다른 직원들을 뽑았기 때문일까?
하나는 잘못된 것을 처음부터 바로 잡았는가, 방치했는가이고 다른 하나는 매장이 조금씩이라도 꾸준히 성장하고 있느냐의 차이였다.
미용실이 한가하면 직원들이 창가 의자에 앉아 핸드폰을 보고 있는 풍경이 낯설지 않다. 그 모습을 보고 원장은 직원들이 나태하고 의욕이 없다고 말하지만, 그 직원이 처음부터 그러지는 않았다.
예를 들면 근무시간에 의자에 앉아 핸드폰을 보면 안 된다는 규칙이 있었다면 처음 출근한 직원들은 그것이 규칙이라고 생각하고 한가한 시간에는 트레이 정리나 청소를 한다. 그렇게 1~2주 지났는데 매장이 계속 한가하다. 원장도 한가할 때 청소도 시키고. 제품 정리정돈도 시켰지만, 매번 그렇게 하는 것이 피곤하고 야박하다는 생각이 든다.
이때 직원이 자리에 앉지는 않았지만, 비스듬히 서서 잡지를 넘기고 있는 것을 본 원장이 모른 척해준다. 점차 잡지를 대놓고 보게 된다. 더 시간이 흐르고 이제 직원은 의자에 앉아서 잡지를 본다. 원장도 이제 그 모습이 익숙해지면서 바로잡는 것을 포기한다. 얼마 후에는 다리를 떨면서 잡지를 보는 모습이 갑자기 거슬리며 화가 난다. 이때부터 디자이너와 원장의 트러블이 시작되는데 이런 상황이 되면 아쉬운 사람이 물러설 수밖에 없다.
그때부터는 한가하면 편하게 잡지나 핸드폰을 본다. 이런 사소한 충돌은 약을 쓰는 것. 청소하는 것. 인사하는 것 등으로 하나씩 늘게 되고 결국 까마귀 한 마리를 키워 낸다.
문제는 이제부터 시작이다. 원장은 새로운 디자이너가 올 때까지만 봐주자고 마음먹는다. 어렵게 새로운 디자이너가 출근했는데 성향이 백로 성향을 가지고 있는 사람이라면 금방 그만둔다.
새로 출근한 디자이너가 얼마 안 돼 그만두니 까마귀 직원은 더욱 기고만장해진다. 자기니까 여기서 근무하지 다른 사람들은 이런 데서 근무 안 한다며 자신이 엄청난 배려와 희생을 하고 있다고 말한다. 얼마 후 까마귀 디자이너와 비슷한 성향을 가진 사람이 오면 바로 정착한다. 점점 까마귀 무리가 되어 간다.
그럼 왜 까마귀와 백조 사이에 말썽이 생기면 대체로 백조가 나갈까?
백조는 그동안 살아온 인생이 백조의 모습이니 어느 곳을 가나 인정받으며 살아왔다. 굳이 이곳에서 까마귀와 신경전을 벌이면서 근무하는 것보다 새로운 곳으로 가는 게 낫다고 생각한
다. 다른 곳에 가도 곧 자기는 인정받을 수 있고, 자리 잡을 수 있다는 확신 때문에 구질구질하게 싸우고 싶은 마음도 없다. 반대로 까마귀는 다른 곳에서도 지금과 같은 모습이었을 것이다.
그동안 다닌 곳 중에 그나마 이곳이 제일 편하고 만만한 곳이다. 귀찮게 다른 곳으로 옮기느니 야단치면 한번 듣고 무시하면 된다는 생각을 한다.
당신은 백조가 그만두는 순간부터 선택의 여지가 더욱 없다. 그러니 까마귀의 더욱 심해지는 만행을 지켜볼 수밖에 없다.
이런 과정을 1년 정도 거치면 당신 미용실은 까마귀 무리가 된다.
까마귀 무리로 바뀐 미용실은 어떤 마케팅이나 행사를 하더라도 성장하지 못한다.
백조 무리에서는 반대로 까마귀 직원이 버티지 못하고 나가게 된다. 시간이 지날수록 백조들이 모이게 된다.
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